總圖定位所涉及到的先進的開發(fā)理念、高效率的規(guī)劃結構、側重高盈利能力的產品布局、不平衡使用容積率的方法、價值提升技術（如景觀節(jié)點布局）、重大成本（如場平標高的處理、停車方案等）的規(guī)避和優(yōu)化能力、成熟的建筑體塊尺度感等無不是領先開發(fā)商數10年經...
黃金時代已過，白銀時代到來。房地產行業(yè)作為萬業(yè)之王，永遠都有外行進入。處于黃金時代的房地產行業(yè)，高利潤表象遮住了產品能力的缺陷。那個時代，房地產拼的不是技術，更多是資源能力和擴張速度。進入精細化發(fā)展的白銀時代后，整個行業(yè)游戲規(guī)則大變。全國數萬家開發(fā)商，真正具備優(yōu)秀管控能力的企業(yè)也就幾百家。
令人匪夷所思的是，黃金時代的房地產行業(yè)，誰也不會想到領先的開發(fā)商在技術能力和管控體系上差距是如此巨大。表現(xiàn)在幾個方面：
1、速度差異。同樣一塊地，管控能力一般的普通開發(fā)商從拿地到開盤需要1年，銷售需要賣兩年，而領先的開發(fā)商4~6個月可以開盤，當年投入資本金可以回轉兩輪。
2、產值差異。一塊地普通開發(fā)商可以把產值本做到5億，領先的開發(fā)商卻能做到6~8億。
3、風險控制能力差異。面對難做的市場，領先開發(fā)商可以獲得目標利潤，普通開發(fā)商極易陷入泥潭。
4、利潤及現(xiàn)金流差異。領先開發(fā)商可以高出普通開發(fā)商30~50%的收益率，1年之內可以收回本金，自有資金回報率可達50%以上，而普通開發(fā)商可能只能獲得行業(yè)平均利潤，投資回收期也大幅拉長。
上述四點從財務回報得出的差異，可以看出一個共同的道理，這就是專業(yè)化的價值。黃金時代靠資源取勝，白銀時代才是專業(yè)團隊的王朝。
近日，敝人出差巧遇曾經在龍湖、新鴻基以及為摩根斯坦利、美林基業(yè)私募基金服務的高管陳峰，經過一番暢談，敝人深感業(yè)界領先公司的深厚實力。今天跟各位分享這位業(yè)內領先企業(yè)高管的核心管理經驗。
“產品即廣告，體驗即營銷”，這些關注產品本質的研發(fā)精神，才是那些真正讓業(yè)界頂尖高手立于不敗之地的核心競爭力。今天跟大家揭秘這些頂級上市公司和私募基金核心管理部門的產品控制過程，相信看過之后，大家才知道真正的差距在哪里？
總圖定位策略如何引領開發(fā)制勝？
從一個項目的開發(fā)流程來看，一般開發(fā)商在前期產品研發(fā)和設計階段的流程是這樣的：從市場調查開始，到產品定位，然后開始進行規(guī)劃設計、景觀設計，圖紙確定之后，便開始施工和營銷的準備。
這樣的操作程序對于業(yè)內人士來說已是標準動作，但對于領先的開發(fā)商來說，這個常規(guī)操作程序中缺少了一個重要的階段，那就是總圖定位?？倛D定位如此重要，以至于它成為決定項目成敗的關鍵流程。
一、總圖定位是什么？
先給大家描述一個場景。2008年，當龍湖地產掌門人吳亞軍看過陸軍（當時北京龍湖研發(fā)副總）排出來的頤和原著密密麻麻的的總圖，長舒一口氣后說：“你們這個總圖一出來，項目八成的把握就有了！”作為龍湖進入一線城市市場最重要的項目，頤和原著承載了龍湖太多的使命。戰(zhàn)役開局之前，龍湖高層集體密集開會研判，最關鍵的一次會議就是研究總圖。后來的市場證明，龍湖頤和原著項目成為龍湖集團內里程碑式的項目，即叫好又叫座，龍湖北京市場首戰(zhàn)告捷，賺得盆滿缽滿。同時也樹立了龍湖全國市場的江湖地位。之后，全國業(yè)界開發(fā)商潮水般的來此項目學習，頤和原著因此也成為了業(yè)界的典范。
什么是總圖定位？為何龍湖高層如此重視總圖定位？
總圖定位是決策者最重要的沙盤推演。因為即使在項目定位完成后，在一定的規(guī)劃條件下，項目的開發(fā)（總圖）仍有多種可能性。如何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造可能性，并找出最優(yōu)的可能性，既關乎到項目的成敗，也鎖定了項目價值最大化。
總圖定位是一種決策方法論。它把決策時面臨的多視角的觀點沖突：市場部門的、設計部門的、成本部門的、財務部門的、有美學偏好的老總們的。整合到統(tǒng)一的決策維度----項目價值最大化，而這種項目價值最大化完全是由財務數據作為決策支撐的。
總圖定位和設計院出總圖是根本不同的工作！兩者的區(qū)別在于：前者是綱，后者是目?？倛D定位在先，設計院跟進在后；總圖定位是開發(fā)模式的機理圖，是把開發(fā)理念、產品線組合、成本邏輯、開發(fā)順序、財務結構、技術指標分配等融合在一起的主干圖；而設計院是在這個骨架下進行演化和發(fā)揮，是體塊、比例、天際線、符號等建筑和景觀的創(chuàng)作和深化。兩者完全是兩個不同層次的工作。
二、總圖定位開展的現(xiàn)狀
總體來看，業(yè)內在進行總圖研究階段，呈現(xiàn)如下幾種狀態(tài)：
現(xiàn)狀1：一些開發(fā)商還沒有意識到這項工作的性質和意義，簡單交由設計單位出幾個方案，憑感覺進行選擇；
現(xiàn)狀2：一些開發(fā)商開展了此項，按圖索驥進行程序化的總圖比選，但質量不高，與領先開發(fā)商的效果差異極大（直接反應到市場效果和利潤水平差異）；
現(xiàn)狀3：領先型開發(fā)商永遠自己做此工作。并將其作為企業(yè)的核心能力，秘而不宣。此項技能也僅限于少數營銷和研發(fā)的高管，且需要配合才能完成，其他人只能見樹木不能見森林。
現(xiàn)狀4：房地產顧問公司基本不提供此類服務。并不是他們不知道此項服務的巨大價值，而是提供此類服務需要整合市場營銷、研發(fā)、成本、財務等多項開發(fā)核心技能。而且業(yè)務領軍人物必需要有領先開發(fā)商的關鍵角色的經歷和成功經驗。
三、如何進行總圖定位？
簡單的說，總圖定位的最終成果是一張經過比選之后的總圖和經濟評價報告。它幫助決策者在項目開發(fā)伊始就能清晰、準確的找到最優(yōu)方案，實現(xiàn)項目價值最大化。開發(fā)商選擇了總圖，就等于確定了項目開發(fā)的大方向，也就從商業(yè)模式的高度鎖定了規(guī)劃結構、產品線布局和重大成本分配。
總圖定位的主流程包括：若干個總圖設計任務書-------若干個總圖研發(fā)------經濟模型-------模擬定價和風險評估--------總圖比選。
四、總圖定位為何具備極高的附加值和技術含量？
總圖定位的高附加值和高技術含量的是由于：
總圖定位是營銷部門和研發(fā)部門互動的產物，它是創(chuàng)意思維和技術思維的碰撞的結果。一般開發(fā)商通常面臨的情況是：市場策劃人員提出了創(chuàng)意和設計要求，一方面并沒有窮盡最優(yōu)的可能性，另一方面有些設想和要求沒有技術可實現(xiàn)性或在技術落地時自相矛盾。而研發(fā)人員設計過程中發(fā)現(xiàn)新的可能性和機會（規(guī)劃布局和物業(yè)組合等），但沒有敏銳的市場嗅覺和方法去甄別和捕捉，從而有可能失去一次絕佳的總圖機會。優(yōu)秀的總圖定位主要就是這兩種職能、兩種思維貫通、平衡的能力。
優(yōu)秀的總圖定位是站在巨人的肩膀上。總圖定位所涉及到的先進的開發(fā)理念、高效率的規(guī)劃結構、側重高盈利能力的產品布局、不平衡使用容積率的方法、價值提升技術（如景觀節(jié)點布局）、重大成本（如場平標高的處理、停車方案等）的規(guī)避和優(yōu)化能力、成熟的建筑體塊尺度感等無不是領先開發(fā)商數10年經驗成果的積淀。做好總圖定位意味著從起點上和先進開發(fā)商接軌。
越是復雜項目（如大盤或商住混合項目），總圖定位所產生的價值越大。復雜項目由于涉及到對多種業(yè)態(tài)的市場指標和技術指標進行取舍和平衡，因此需要對不同業(yè)態(tài)產品最核心指標（既是經濟的又是技術的）有敏感度、理解力和轉化力。如別墅總圖中最核心的指標不是容積率和密度，而是棟數；商住混合項目最核心的指標是覆蓋率（所以有時出現(xiàn)超高層反而是經濟的）。這樣的項目經過總圖定位，不同方案盈利的能力差異往往以數億計。
提高土地的利用強度，是高水平開發(fā)商的一個共同特點和趨勢。龍湖是其中杰出的代表。
案例：別墅項目總圖定位的邏輯
對于一個低密度的別墅類項目，開發(fā)商往往會糾結于什么樣的容積率或者建筑面積是價值最大的？在決策之前，一個關鍵性問題必須首先得到澄清，即什么是決定項目價值最大化的核心指標？
一個想當然的、符合邏輯的答案是容積率。因為銷售收入=銷售面積（和容積率正相關）×單價。這也是大多數開發(fā)商以提高容積率作為總圖策略的緣由。當然，不同開發(fā)商提高容積率的手法各有不同：有些是通過提高密度；有些是通過簡單放大單套建筑面積來實現(xiàn)的。
而事實上還有另一個公式：銷售收入=套數×套總價。兩個公式的差異實質反映了不同的定價模式，即按套定價VS按面積計價。你會發(fā)現(xiàn)，有些樓盤的銷售員會詳細介紹別墅總價的構成；而另一些盤只報總價，問其單價卻打死也不說（即便是個簡單的除法）。
這讓我想到一個營銷教科書式的例子：小時候買衣服，大小號的價錢是不一樣的，后來，即使特大號和超小號的價錢也一樣。它反映了從生產廠商立場出發(fā)的成本定價模式進化到從消費者立場出發(fā)的市場定價模式。當然，我們不能據此簡單判斷兩種定價模式在房地產行業(yè)孰優(yōu)孰劣，但這卻是高水平開發(fā)商的策略原點。
在這個新的視角下，“套數”是總圖控制的核心指標。提高套數，雖然意味著相對較小的地塊面積，但高水平開發(fā)商有信心通過設計創(chuàng)新使產品仍具競爭力，從而保持較高的套總價（甚至貴過競爭對手大一號產品），從而獲得價值最大化。另一方面，通過增加套數，而不是一味增加單套面積可以避免高總價風險，保持策略彈性。
撥開浮云遮望眼，看清真相之后，高強度開發(fā)策略是否變成了一個眾人皆可實施的簡單策略呢？當然不是！
高強度開發(fā)策略實質上是對市場心理底線的不斷試探和挑戰(zhàn)。能夠把小花園、密間距的產品變成一個迷人的、有美好體驗和價值感的產品，主要取決于開發(fā)商創(chuàng)新設計和高水平景觀能力。龍湖的“植物是遮眼睛的，而不是遮建筑的”的獨特景觀價值理念和萬華“大氣的公共景觀是提升整個社區(qū)環(huán)境的撬點”的巧妙邏輯正是這類開發(fā)商的基本功和必不可少的能力。
實際上，為什么一個項目地塊應按照12×32米的方式規(guī)劃，而不是11或13×32米的方式？這除了要比較不同方案的套數指標外（主要受戶型定位和用地的自然地理條件等因素約束），還需要在沒有開始建筑設計之前，就對建筑的退距、邊界、與庭院的關系，與街景的關系做“假想下的精確的”平衡，從而保證未來創(chuàng)新設計的落地。這種拿捏是一種處理模糊和不確定的能力！
當面對營銷專家們的擔心：5米進深的主花園會不會讓客戶覺得太??？側花園1.5米間距會不會讓客戶感到建筑很擠？即使是身經百戰(zhàn)的設計師也不敢篤定的回答，就如業(yè)內人士“劉栽樹”（劉澤塑）所說，每一次景觀都是一次冒險。
追求利潤和安全落地是評價方案的兩個基本點，從這個意義上看，總圖能力與其說是一項技術，不如說是一種藝術，散發(fā)出高山仰止般、謎一樣的魅力。